◎黄得承上海潯正管理咨询有限公司首席咨询顾问
摘要：创新是引领新时代发展的第一动力，当造价咨询行业在探索转型升级的新路径时，肯定也离不开创新。问题是传统的造价咨询企业如何进行实践创新，如何以市场的逻辑思维模式制定服务创新策略，避免犯上为创新而创先的严重错误？本文建议造价咨询企业应基于客户所关心的重难点分析，为客户提供创造价值的业务经营创新服务。只有将资源分配给能与客户实现合作共赢的创新服务，才能创造出让客户满意和愿意为其买单的成果。
1要么加快转型升级，要么失去一切
这是个深刻变革的时代，2019年7月在南非约翰内斯堡举行的金砖国家工商论坛上,习近平指出：“当今世界正面临百年未有之大变局”0当前在新时代的背景下，我国建筑行业也正在经历着“百年未有之大变局”。工程建设组织实施方式的深化改革正在给整个造价咨询行业带来前所未有的机遇与挑战，促进我国建筑业体制国际化和工程造价管理市场化改革大趋势明确，行业营商环境发生根本性变化已经悄然而至。
在宣布诺基亚将被微软收购的新闻发布会上，诺基亚CEO在致辞中说，“我们并没有做错什么，但是不知道为什么，我们输了。”讲完这句话后，他所有的管理团队（包括他本人）都流泪了。造价咨询企业无论你现在多么的成功，若不想面对被淘汰的结局，就必须明白大趋势是很残酷的，历史的巨轮滚滚向前，它不会因任何人的消极缓慢而停止。时代抛弃你的时候，连再见都不会跟你说。
已经施行几十年的工程预算定额即将完成使命退出历史舞台，无论喜欢与否，造价咨询行业面临重新洗牌已没有任何悬念。造价咨询企业已别无选择，主动把握住新机遇，不断增强内在核心能力以应对外在营商环境的颠覆性变化，加快推进企业高质量扩展已是唯一出路。唯有放下过去的经验包袱，打破惯性思维和路径依赖，马上行动，积极探索转型升级,才有生存空间。
2不创新等于等死，乱创新等于找死
创新，是我们熟悉得不能熟悉的一个语词了，但究竟什么是创新，估计大多数人还一时半会答上来，至于如何创新，同样，大多数人可能只得提到一二点，而很难抓住创新的各个维度。香港著名填词人及传媒创作人黄霑先生当年说过：创新等于模仿加改良。没有改良的模仿也许我们叫山寨，但创新一定是无中生有的原始创新，模仿
本身就是创新，模仿是创新的前提，创新是成功的关键。
造价咨询企业负责人其实都知道转型升级只是大方向，需要创新作为动力往前发展推进。不创新，吃老本，固然是等死，但盲目创新，以为与国际接轨就是把国际上的造价方法生搬硬套，不假思索，不加分析，直接拿来为己所用，结果很可能是“水土不服”,导致创新不符合实际情况，只是为创新而创新的浪费和失败。
笔者倡导国内造价咨询企业对标利比和威宁谢等国际知名的工料测量咨询单位的综合性业务范围，比如能为业主提供项目全过程造价咨询服务，包括项目价值研究及管理、风险分析及管理、项目投资估算、各种合同模式的管理、投资收益分析、工程造价与进度的集成化管控等专业服务内容，最重要的是所有专业服务的基础不是依赖个别造价人员的能力，而是企业多年积累下来的管理体系，再加上庞大的造价数据库和丰富的实践知识库。这些都是值得我们参考，根据实际情况先模仿、加改良、再创新。
3能解决多大的问题，价值就有多大
造价咨询企业的经营策略要回答两个根本问题：我们可以帮助客户解决什么问题？我们能给客户带来什么价值？也就是说我们要坚持「客户要求，以为己任」的服务精神，一切要以客户为中心，从客户的角度看问题，而不是从自己经营的角度。
我们都知道在每次造价咨询投标方案中必须编写项目重难点分析，目前普遍只限于从局部技术层面和某阶段或节点上的工作层面去分析问题和提出措施，缺乏从业主方的角度和高度去通盘考虑，比如从项目战略与定位，以及造价咨询服务需求的特点两个方面透视整个工程项目的初心，因为只有从开始就想客户之所想，日后在服务过程中才会急客户之所急，用自己的实际行动给客户提供更加专业的造价咨询服务。
经常听到造价咨询企业领导抱怨业主方给的造价咨询费太低，很难提高服务质量。但假如我们相信市场化改革的国家大趋势，那么就需要以市场的逻辑思维模式来制定公司的经营策略。什么是市场的逻辑？就是通过使别人幸福，自己变得幸福。所谓市场，就是好坏由别人说了算，而不是你自己说了算。笔者相信造价咨询费用高低，最终取决于我们能帮业主解决多少的问题、多大的问题。
我们可以拿最近的长沙机场改扩建工程六个标段的造价咨询服务招标为例，分析这项目的工程管理重难点。根据笔者的理解，这一超级工程已经超越了传统工程项目管理和造价咨询服务的要求，不仅是规模上的量变，更重要是服务意识、工作方向和方法的质变。机场集团作为业主方的工程项目管理不仅为了按时交付项目成果，解决1 1=2的问题，更加侧重于战略导向和收益导向，面向多项目、多标段、多合同的整合管理，侧重于收益交付,完成1 1〉2的问题。意思机场改扩工程的成败直接关系到业主方的战略能否实现，是某标段造价咨询单位必须能够有效支撑业主方的战略目标。所以，造价咨询工作需要时刻保持并验证与业主方的战略之间的一致性。无论某标段造价咨询本身进展如何顺利，如果偏离了业主方的整体战略，造价咨询工作将变得毫无价值。
笔者尝试从上述角度和高度来分析造价咨询服务的重难点，初步梳理出以下九点：
1） 如何应对项目易变性、不确定性和模糊性等的特征？
2） 如何满足业主方以及众多利益相关方的需求与期望？
3） 如何协助业主取得技术先进与经济合理的平衡关系？
4） 如何从传统被动测算和复核转化为主动建议和提醒？
5） 如何抉择先确定造价搞设计还是先确定设计定造价？
6） 如何确保招标阶段的工作不影响工程总体进度计划？
7） 如何避免各合同之间因界面约定不明晰而导致扯皮？
8） 如何厘清各单体工程建筑的施工现场公共资源配置？
9） 如何实现项目跨组织的及时沟通，避免信息不对称？
4管理不是解决问题，而是利用机会
在传统的观念中，管理就是解决问题。由于问题与目标相伴相生，因此解决问题就成为管理活动的重中之重，甚至被视为管理者的全部职责。彼得•德鲁克曾指出管理者忙于解决的是早已存在的问题，是企业“如何做”的问题，而对管理者来说最重要的、常被忽略的是考虑和决定企业“做什么”的问题。
因此，对造价咨询企业来说，所谓“解决问题”，解决的不仅是企业内部的问题和管理者自身的问题，而必须投入更多的时间和资源，从客户的角度去提供“新服务”来解决客户最关心的问题。造价咨询服务首先需要的是“效果”,然后才是“效率”，没有效果的效率是无意义的，而没有效率的效果是不经济的。
“解决问题”不等于创造成果。造价咨询企业应针对客户所关心的重难点去分析可以为客户创造价值的业务经营机会。若要打造以客户为中心，持续为客户创造价值的核心价值观，造价咨询企业就只有将资源分配给能与客户实现合作共赢的“机会”，才能创造出让客户满意的“成果”,才能创造出客户愿意为其买单的成果，这就是应做的“正确的事情”。
5聚焦重难点，开创造价咨询新服务
基于上述新角度和新高度初步梳理出来的十点造价咨询工作重难点，笔者认为造价咨询工作“新服务”可以包括以下九项：
5.1制定工程承包采购策略，作为控制项目风险的机制
为确保符合业主方要求，及使工程项目采购作业有章可循，有效操作，在工程初期可展幵制定《工程承包采购策略》的“新服务”O在制订采购策略时，需考虑平衡以下潜在的矛盾：
a. 合同包的数量与规模的经济效益；
b. 项目总进度计划；
c. 法律法规的要求；
d. 委托方的采购治理与授权机制；
e. 合同包的划分应满足项目总进度要求；
f. 合同包划分的大小应考虑有相应资质且有足够能力的投标人去实施；
g. 合同包的划分应尽量减少复杂的接口界面关系；
h. 工程包在划分时应确保不同的工种不会放置在同一个包内。当各类工程包已确定后，基于工程的性质及委托方决定适合承担的风险，制定一个合适的合同。
a. 机电系统有以下特征：
每个系统都包括一系列的设备、网络系统及控制装置，这些系统的设计、制造、安装、测试必须整体结合起来才能达到其功能；在不同的系统之间有分界面，而系统的整体结合是铁路功能关键；机电系统需要长期的维护及修理；对于专利系统，详细的设计、制造、安装及测试程序是不可分离的。
在划分各个合同工作范围的基础上，工程承包采购策略也需回答每个合同采购的三个基本问题，即采用什么项目交付模式、定标决策依据和合同计价模式。（见图6.1）
图6.1工程承包采购策略需要回答的问题
5.2引入专业的接口管理手段，清晰定义合同分工界面
特大型工程项目单体众多，涉及范围广，专业复杂等，因此工程存在复杂的接口关系。而接口如果不能得到认真的处理和管理，将会造成工程扯皮、进度拖延、变更频繁、索赔增加和成本超支等问题。因此，从造价咨询的角度，专业的接口管理应该成为其中一项“新服务”0
工程项目可引入专业的接口管理手段开展接口管理，将工程接口进行适当的分类（物理接口、空间接口、功能接口），在招标阶段采用《接口矩阵表》（见图6.2）这项工具来识别合同间的接口，并在此基础上制定两两合同间的《接口信息汇总表》（见图6.3）,并将它们纳入工程承包招标文件和合同文件中，以此做到提前和清晰地处理接口，促进各个合同间的配合，减少后期的问题。
5.3开展造价管理的风险预控活动，落实风险应对行动
项目风险如不得到有效的管理，将会造成包括成本失控在内的许多重大问题。因此，应当将风险分析和管理作为本项目造价咨询工作的“新服务”，成立风险管理小组，形成机制，开展系统和持续的风险管理活动，通过定期召集风险专项工作坊活动，及早识别、控制和持续跟进潜在的造价管理风险，对于识别的风险，依据《风险矩阵》进行评估,并录入《风险登记簿》我公司项目负人将安排专人维护风险登记表，每项识别出的风险需要明确风险责任人跟进，直到确认每项风险都实施了有效的应对措施，有效把所有已识别风险控制在可接受水平。
风险登记表从咨询工作开展初始建立，持续维护至咨询服务结束。最终的风险登记表将会为委托方和我公司后续的工程提供宝贵的资料，成为知识资产的一部分。
5.4推进以概算技术为基础的限额设计,执行限额核查
在工料清单的基础上进行的传统计价做法意味着直到设计最终完成才能确定有关各方的造价，这样的做法存在超概或需重新设计的风险！以'概算技术'为基础的邓艮额设计’，目标是在作出与建筑物的设计相关的许多决定之前，明确工程造价的可接受范围。'限额设计'提供对主要问题的说明，弄清行动的各种路线，确定每条路线的造价影响，并提供整体、全面的经济情况。
在限额设计中造价咨询人所承担的角色包括：
-要充分理解工程的最终造价是在设计阶段确定的，尤其是在设计阶段早期
•对经济结果有着敏锐的直觉，使设计从一开始就建立在完整的经济基础上
-造价咨询必须始终紧密地参与整个设计过程，因为他掌握大量的造价数据
•必须不断保持对工程设计、技术流程、材料部件等各方面数据的及时更新
-造价咨询和设计咨询在设计中必须相互配合，有效的团队合作是至关重要
•扮演着一个建设性的角色，设计过程中向设计师提出有关造价问题的建议
-帮助设计咨询设计出既节约又合适的建筑，使设计在整体上是经济合理的
限额设计是按照造价或成本的限额进行满足技术要求的设计。造价咨询人一般须对施工过程中的各种详细设计方案、变更方案进行成本测算。为了更好地满足这个要求，建议通过限额设计的“新服务”，提前在设计过程中进行成本控制，把工程发生的造价控制在批准的造价限额以内，并随时纠偏，而不是在详细设计方案完成后再进行成本测算。
造价咨询公司过往在造价咨询业务过程中，可以依据公司积累的历史成本数据，将投资限额进行分解，逐级分配至各设计专业，使各设计工种按照限额指标开展设计（见图6.4）
图6.4a限额设计指标分解示意图
在限额设计开展过程中，造价咨询公司可以和相关设计单位密切配合开展限额设计，做到理念转变，各走一步，相互协作，跨部融合。
图6.4b《限额设计控制台账》成果示例图
5.5开展系统性价值工程活动，确保经济与技术相协调
为了满足业主方的造价咨询要求，即对各施工方案工程造价进行分析和评审，提出专业意见，对施工过程中的各种详细设计方案、变更方案进行成本测算，建议在造价咨询工作中开展价值工程“新服务”，并将其作为造价咨询工作的重点。
价值工程需要包括建设方、设计、施工方在内的整个项目团队的共同努力，目的在于对施工方案和设计方案进行分析，从而以最低的生命周期成本实现项目的质量和功能要求。
图6.7邓艮额设计'加上'价值工程'的内涵和意义
造价咨询单位可在业主方的支持下牵头成立价值工程小组，通过价值工程工作坊的形式，开展持续的价值工程活动。
确定各部分的眼额设计目标值初步设计满足限额设计目标开展初步设计工作，运用价值工程进行方砂选、改进重点是针对正确考虑哄本之外的设计标准及要求以产生合适且平衡的设计方案是否修正。
限额设计
目标造价邛艮额strsa设计方案必须能够令人满*也执行工程所需的功能以功能为导向一定是最便宜的项目，因为必须保A定的质量标准质量必须有保障合适且平衡的设计
5.6推进部分专业工程提前招采和介入,参与深化设计
为了更好地满足在招标阶段需要参与市场调查、询价或预估算这一要求，造价咨询单位应当将与采购和提前釆购作为造价咨询工作的一个“新服务”。
工程项目资源保障的挑战是资源需求的复杂性和不确定性，例如项目可能有些物资设备需要较长的交货前置时间，也可能有些物资和设备需要设计方案送审并获得委托方正式批准后才可订货或生产，更可能有些特别'牛气'、特别难管理的专利供货商。为保证项目能顺利完成，造价咨询单位应根据项目建设周期重点研究，尽早识别需要采购的长周期设备和技术含量高的成套设备。
对电梯、空调机组、发电机组等安装基础将影响建筑物设计的大型物资设备应在设计阶段进行预采购，并在进场前6个月完成实质采购招标程序。其他特殊稀缺物资设备也须在进场前6个月完成招标程序，普通材料设备须在进场前3个月完成招标程序。需要定制加工的物资设备应按进场时间加上定制加工完成所需的时间前3个月完成招标。
预釆购是指在项目开展市场调查、询价或预估算阶段，就通过招议标方式与项目的潜在供方就后期的合作模式、服务内容、技术性能参数、价格等主要条件进行协商达成共识，签订标前协议、约定标前协议生效及失效条件等行为过程，以此锁定相关材料和设备的价格，达到成本控制的目的。
推进部分专业工程提前招采和让专业承包商提前介入，参与项目的前期策划和设计，可带来以下好处：
-有助于在工程策划与设计过程中作出贡献
-建立更好的团队合作精神和伙伴关系
-引入创新（新技术、新材料、新工艺）
-为可建造性、工序编排和施工风险提供建议
-为工作包拆分方案及定义接口关系提供建议
-为施工总承包制定施工整体实施方案提供建议
-帮助制定进度总控计划和三四级节点划
-从专业承包商或供应商处获得工作包的造价
-编制承包专用规格书，包括现场共享资源的规定
图6.8预采购管理的关键内容
5.7以分解的成本单元为抓手，把成本控制任落实到人
为了能够对成本开展专业的动态管理，维护准确的动态成本台账，编制动态成本月报，以及开展相关的成本分析，为项目建立一个成本单元（或叫成本中心）结构是其基础工作，也是造价咨询工作的一个新服务。
成本单元是指按照一定的原则（合同、子项目、专业、分部、分项，等）将项目的投资分解为不同层级的控制单元，称为成本单元（见图6.9）o每个成本单元就是一个成本管理的控制点，被赋予相应的目标成本并指定成本单元责任人。每个成本单元责任人对该成本单元的控制基准、已发生的变更和可预见的变更进行跟踪负责，从而动态地管理每个成本单元的成本。项目所有成本单元的动态成本加总，便可以形成即时的《动态成本报告》
5.8制定合适的相关方管理策略，有效引导相关方支持
基于工程项目的特点，建设过程将涉及大量的相关方，他们是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受到或自认为会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
相关方管理也是造价咨询工作的一个“新服务”，因为它影响到项目的建设需求是否能够及早冻结、建设条件是否能够及早落实、工程进展是否顺利进行等，进而对工程成本造成影响。
从造价咨询的要求出发，启动相关方的管理，这一过程涉及识别相关方、规划相关方参与、管理相关方参与和监控相关方参与（见图6.10）
在相关方管理过程中，可采用《相关方登记册》作为持续管理跟踪相关方的手段o
图6.10相关方管理过程
5.9借助成熟的信息化平台，提升造价管理的协同能力
信息化平台，包括BIM技术的采用，是提高工程造价咨询标准化、效率和准确度的有力手段。因此，本次造价咨询工作将引入信息化平台和BIM技术，并作为造价咨询工作的重点
建立信息化平台的基本目的是确保就算是极为复杂的工程项目，涉及众多地域分散的人员，当中产生数以千计的文档，也能顺利地、满意地完成。
图6.11信息化平台需要解决的两大问题
6纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行
通过该信息化平台的应用，将集成工程管理数据库，实现造价咨询工作流控制和工期成本的数据分析解决方案。同时，该平台将实现咨询人员协同办公，提高质量和工作效率。
造价咨询管理不缺少'理论'研究，缺的是'实践"结合。在发达国家国际知名工料测量咨询机构其实已积累了很多造价咨询管理相关的方法论。方法论是为了解决某一类的问题前人总结和提炼的一系列方法的结合。方法论具有较为普遍的适用性，不可避免的牺牲了特定适用性。没有实践经验和全面的调查研究就拿着前人总结的方法论到处宣讲，认为它可以解决所有的问题等于耍流氓。在国内的造价咨询业想转型做全过程工程咨询，无论选择摸着石头过河，还是走在别人走过的路上，关键是实际行动而不止于空谈！
2023-12-07
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